Ugrás a tartalomra

Munkatársaink megtartása

Nem könnyű ma a magyar állami egészségügy helyzete. Nem könnyű ma az egészségügyben dolgozóknak, és pláne nem könnyű olyan körülményeket teremteni a munkatársaink számára, amelyek miatt kollégáink a maradás mellett döntenek, és nem csábulnak el a magánellátók vagy esetleg más ágazat felé. 

Csodás hivatás az orvosi és ápolónői szakma, nagyon sokan igazi örömüket lelik a munkában, ugyanakkor a kívülről begyűrűző zajok, a belső körülményekben zajló változások, a sokszor embertelen munkamennyiség, a kiesett kollégák folyamatos pótlása sok esetben feszültté, fáradttá teszi a dolgozót, akiben egy idő után elszakad a cérna. És távozik. 

Mindenki pótolható! Mindenki pótolható? Szerintem nagyon nem. Nagyon komoly következménye van minden kilépésnek. Hiányozni fog az ember, a kolléga, sok esetben barát, de hiányozni fog a tudása, kapcsolatrendszere és szervezeti ismerete. Meg fog változni a „hátrahagyott” közegben a dinamika, sérülni fog az adott munka hatékonysága. Ha sikerül is pótolni őt, egyáltalán nem biztos, hogy hasonló tudású és bérigényű belépőre akadunk. És mivel – főleg szakdolgozóknál, illetve a gazdasági területen – egyre nehezebb új munkatársat találni, mindent meg kell azért tennünk, hogy maradjanak, sőt, ne csak maradjanak, hanem megelégedetten és motiváltan tudjanak dolgozni. 

Milyen lehetőségeink vannak a megtartó munkakörnyezet kialakítására?

Az update-elt Maslow-piramisban a hiány alapú szükségletek egyik fontos eleme a megbecsülés és önbecsülés szükséglete, míg a növekedés alapú szükségletek között az önmegvalósítás, önkiteljesedés, valamint az önmeghaladás is erősen jelen van – az utóbbi jelenti egyébként a piramis csúcsát. Mixelünk még hozzá anyagi biztonságot, a valahová tartozás – jelen esetben a kórházi közösség családias közege – élményét, és hopp, máris mindenki marad, aki pedig még nem dolgozik nálunk, gyorsan jelentkezik hozzánk. Bár így lenne. 

Mi az, ami miatt kilépnek a dolgozók? A felsorolás szintjén a következők: autonómia hiánya, mikromenedzsment, vasszigor, túlellenőrzés, rugalmatlanság, irreális elvárások, túlzott terhek, következetlenség, rossz kommunikáció, hiányzó feedback, a fejlődés/tanulás lehetőségének hiánya, rossz munkahelyi légkör, „lehúzó” kollégák, munka és pihenés egyensúlyának elvesztése, kiégés. 

Mi kell ahhoz, hogy maradjanak? Versenyképes bérezés, megfelelő munkakörnyezet, pozitív munkavállalói élmények, elismerés és fejlődési lehetőségek, a munkavállalók fizikai és mentális jóllétének támogatása, a munka és a magánélet egyensúlyának biztosítása, érzelmi kötődés kialakítása. 

Ahhoz azonban, hogy konkrétan tudjunk segíteni, fel kell mérni a kollégák igényeit, sőt, folyamatosan érdemes monitorozni azokat, majd a szükségletekre reagáló megoldásokat találni. Elengedhetetlen, hogy időben – még a távozási szándék bejelentése előtt – felismerjük a dolgozó lojalitásának csökkenését, mert így még talán esélyünk van arra, hogy megállítsuk a folyamatot, és rádöbbenjen az érintett, hogy érdemes maradni. Ennek az állapotnak jól látható jelei vannak – motivációvesztés, teljesítménycsökkenés, érdektelenség –, amelyek, ha valóban figyelünk, tetten érhetők. 

Hogyan motiváljunk? 

Herzberg kéttényezős modellje szerint két típusú motivációs eszköz áll rendelkezésünkre. Első a hiány által motiváló eszköz, amelyre az jellemző, hogy csak addig működik, amíg a hiány fennáll. A dolgozók többsége például állandóan elégedetlen a fizetésével – hiába emelik azt bizonyos időközönként –, hiszen részben az infláció, részben pedig a magasabb fizetéshez társuló magasabb kiadások újra meg újra hiányt generálnak. A másik típusú, ún. pozitívan motiváló eszközök önmagukban hatnak, és minél többet jut belőlük valakinek, annál nagyobb elégedettséget eredményeznek. Ilyen eszköz lehet a sikerélmény, az önmegvalósítás, vagy a jó, minőségi kapcsolatok. A pénz is lehet megfelelő motivációs eszköz, de csak plusz teljesítményhez társultan, „felcímkézett” módon. Remek ellenpélda a cafeteria, ami adható, de nem jár a dolgozónak. Ugyanakkor, ha a dolgozó megszokja, hogy menetrendszerűen érkezik, egyáltalán nem örül már neki, evidenciának tekinti, sőt, ha más formában, esetleg kisebb értékben kapja, szóvá is teszi. 

Mit tehetünk azért, hogy vonzó és biztonságos közegnek tekintse a dolgozó a munkahelyét? 

Átlátható, és optimális esetben a munkatársakkal közösen megfogalmazott célok mentén kell dolgoznunk. Ha részt vehetnek a jövő formálásában, sokkal nagyobb hűséggel és elkötelezettséggel végzik a munkájukat.

Figyelnünk kell az egyenlő munkaelosztásra, nem szabad valakit túlterhelni azért, mert jól dolgozik, és zokszó nélkül végzi a ráosztott (plusz) munkát, illetve nem szabad valakit csak azért kihagyni valamilyen feladatból, mert lusta, igénytelen, és csak a baj van vele. Lélekromboló a „jó” dolgozónak ezzel a helyzettel szembesülni. A rugalmas munkavégzés egyértelműen támogatható – persze normális, szabályos keretek között –, hiszen nem a munkahelyen eltöltött idő, hanem az elvégezt munka minősége és mennyisége számít. Az ágy melletti dolgozóknál ez a hozzáállás természetesen nehezen értelmezhető, hiszen a munkaidő vagy a műszak mindig meghatározott időtartamú.

Tartsuk számon a fontos mérföldköveket: ünnepeljük meg, ha egy projekt vagy egy konkrét feladat lezárult, és emeljük ki azokat, akik részt vettek az adott munkában. Mindenki éhezik az elismerésre. 
Kérnünk kell a konstruktív, őszinte visszajelzéseket, amelyeket természetesen figyelembe is kell venni, hiszen vezetői szinten nehezen érhetők el a valódi információk, sokszor látjuk, hogy azok lefelé és felfelé is torzulnak. A motivációt jelentősen növeli a kiszámítható előmeneteli rendszer, valamint az, ha ösztönözzük és lehetővé is tesszük a kollégák szakmai fejlődését. Erre mindenképpen elő kell teremteni a pénzt, szomorú ugyanis, ha valaki azért nem tud fejlődni, mert nem kap rá anyagi támogatást.

Vezetőként nagyon kell  figyelnünk arra, hogy a dolgozók és mi magunk is meg tudjuk tartani a munka és a magánélet egyensúlyát. Ez nehéz dolog, hiszen amikor sok a betöltetlen állás, amikor folyamatosan szaporodnak a feladatok, amikor egyre több beteg igényel ellátást, nem tudjuk és nem is akarjuk visszafogni a tempót. Maradnak a túlórák, a fáradtság, a kimerültség, hiszen a beteg – elvben, de sajnos a gyakorlat sokszor mást mutat – nem várakoztatható azért, mert az ellátóhelyek egy része munkaerőhiánnyal küzd.

És végül az egyik legfontosabb teendőnk: minden alkalmazottal meg kell ismertetni és értetni a „miérteket”. Be kell számolni a tervezett változásokról, azok okairól, a folyamat részleteiről. Ha őszintén és hitelesen kommunikálunk a dolgozókkal, megértik, elfogadják, sőt az esetek zömében támogatják is azokat a célokat, amelyektől jobb lesz az intézménynek, és végső soron jobb lesz a betegnek. Ha viszont valamiről más a véleményük, ha nem értenek egyet a tervezett módosításokkal, és ennek józan érveléssel hangot is adnak, hinnünk kell nekik, hiszen ők vannak tisztában a munkavégzés részleteivel, ők tudják, hogy mi hatékony, és mi nem, ők kapcsolódnak a betegekhez. Vannak persze jogszabályok, elvárások, amelyeknek meg kell felelni, de a kivitelezés, az együttműködés kérése lehet kedves, emberi, a másik szempontját figyelembe vevő. Mindez egyébként azért is fontos, mert a lelkében és munkájában megerőszakolt dolgozó nem lesz hatékony, kedvtelenül, rossz hangulatban fogja végezni a munkáját, aminek nagyon gyorsan betegpanasz, majd a dolgozó részéről kilépés lesz az eredménye.

A fentieket többé-kevésbé képes megvalósítani egy jó vezető, akire – szerintem – a következők jellemzők: Világos elvárásokkal biztonságot teremt a dolgozóknak. A közösen kitűzött célok kapcsán lehetőséget teremt a dolgozók önmegvalósítására. Folyamatos visszajelzésekkel és őszinte, hiteles kommunikációval rendszeresen tartja az intézmény dolgozóival a kapcsolatot. Széles nyilvánosság előtt ismeri el a jó munkát, dicsér, támogat, ösztönöz. Támogatja az énidőt, időt biztosít a regenerációra, figyel a munkatársak mentális és testi egészségére. Lobbizik a munkakörülmények javítása érdekében, és mindig a dolgozók mögé helyezi magát. Mert ő van a dolgozókért, és nem fordítva. 

Ha pedig mindez, vagy a leírtak egy része legalább megvalósul, ha látszik a vezetés részéről az igyekezet, ha egymást segítő kollegiális és baráti közeg alakul ki az intézményben, akkor esély van arra, hogy egy-egy nehezebb időszakban, vagy nem jelentős anyagi előnyökért nem keres más munkahelyet a dolgozó.